talento humano

Allen Blue, vicepresidente de LinkedIn, contando la historia de su padre, explicaba: “Cuando era joven yo acompañé paso a paso su carrera. Él trabajaba como financiero de una empresa. Su oficina estaba localizada en el área de contabilidad, en el sótano del edificio. Progresivamente fue trasladado de oficina. Primero fue al segundo piso, luego al séptimo y ahora su oficina se encuentra junto a la oficina del Presidente de la empresa”.

No se trataba sólo de una mudanza casual. El padre de Allen era un hombre competente y trabajador, pero para nadie es un secreto que la función del Director Financiero se ha valorizado notablemente durante las últimas décadas. Su progresivo traslado de oficina era casi un símbolo de la valorización del cargo.

De qué servía que el Presidente creara una estrategia extraordinaria para la empresa si el Director Financiero no sabía acompañar, levantar y asignar los recursos necesarios en cada una de las etapas de aquella estrategia.  Pues bien, así fue como el director financiero se ha convertido hoy en el socio más importante del Presidente.

Luego vino el turno de tecnología. Pasamos del muchacho que cuidaba los servidores, también en el sótano de las empresas, al Director de Tecnología altamente cualificado y visionario que ayudaría a la empresa a estar a la vanguardia de la innovación y la competitividad.

Es hora de que el Director de Talento Humano haga el mismo camino. Del mismo modo como el Director Financiero provee los recursos necesarios para la estrategia o el Director de Tecnología sigue el paso de los avances tecnológicos, el Director de Talento Humano debe desarrollar y asignar el talento necesario para que la estrategia se vuelva una realidad.

Los Presidentes saben que dependen del talento de su personal para alcanzar el éxito. Los “negocios” no crean valor. Son las personas quienes lo crean.

La gestión del personal de las empresas debería tener la misma prioridad que la gestión de los recursos económicos o tecnológicos, si no más. Y esa gestión del personal no debe ser una tarea limitada al departamento de talento humano y a su director. Todo líder dentro de la empresa, desde el Presidente hasta el último coordinador o gerente de área, debe saber reconocer el potencial de cada persona y liderar eficazmente su equipo. De ahí que la misión del director de Talento Humano es fundamental.

Una tendencia mundial

Sin embargo, esto no es sólo un buen deseo o una teoría. Es un hecho que existe entre los Presidentes, una tendencia a entender que “los Directores de Talento Humano deben ser algo más que los encargados de pagar los salarios, coordinar las vacaciones y organizar el día de las mascotas. Ellos pueden y deben estar alineados con la estrategia de la empresa para prever y llenar cada brecha que pueda existir entre el talento actual de la compañía y las necesidades de su crecimiento futuro”, explicaba Maria Clara Peixoto, VP de Talento Humano de una importante compañía de software empresarial en Brasil.

Una demostración de esta tendencia es el crecimiento de los salarios entre los directores de TH en los últimos años. En Brasil, según la investigación hecha por Deloitte en 2014, la inversión en el área de TH fue la que más se duplicó entre los años 2012 y 2013. En Estados Unidos el salario de los directores de talento humano se situó al mismo nivel que los de finanzas y marketing, los más altos del mercado.  Según estudio de Michael Page, en los últimos años los salarios de TH se han valorizado 48% en Alemania y 34% en España.

Ahora bien, alinear el talento humano con la estrategia de la empresa requiere una total redefinición del modo de trabajar la gestión de personal.  En esencia debe formar junto con el Presidente y el Director Financiero, un “triunvirato” de dirección estratégica para la compañía.

En lugar de ser un funcionario de “soporte”…

De ahí que el mayor desafío de la gestión de personas y en concreto para los Directores de Talento Humano, sea contar con metodologías y herramientas que le permitan conocer con gran asertividad, las características y el potencial de cada uno de sus colaboradores desde el primer día que entran en la empresa.

Ese es precisamente el tipo de pensamiento que está detrás de la Metodología de los Colores, una evolución y perfeccionamiento del DISC. Desde hace cinco décadas el DISC se ha venido posicionando como la metodología de evaluación de perfil más eficaz del mercado.  Sin embargo, carece de algunas características fundamentales para adaptarse a este nuevo escenario de tendencias en la gestión de personas.  DISC es una metodología compleja, generalmente restringida al área de selección de ejecutivos y sobre todo de alto costo para las empresas.

Con la llegada de internet llegó también la redefinición de numerosos modelos de negocios y entre ellos también la evaluación de perfiles.  En este nuevo contexto donde las personas ocupan un lugar más central en las estrategias de las empresas, necesitamos una metodología y unas herramientas que tengan tres características fundamentales: debe ser una metodología simple, integral y con herramientas ilimitadas.

Un lenguaje simple y amigable

Esto quiere decir, una metodología fácil de aprender, de aplicar y de enseñar. Simple, para que los líderes de todas las áreas de la empresa puedan conocer y usar sin necesidad de tener especializaciones en esa área.  Simple, para que todos los colaboradores de la empresa puedan comunicarse mejor, crear más sinergia y ser más productivos.

Conozco muchas herramientas de evaluación de personas.  Algunas de ellas usan 16 perfiles de personalidad. Otras se basan en 17 o más variables de perfil.  Otras son capaces de individuar “motivadores”, “descarriladores”, “niveles de alerta”, “habilidades”, “tendencias”, etc. Todos pueden ser muy buenos y muy exactos, pero no son simples.

Las empresas necesitan mantenerse enfocadas en sus objetivos y al mismo tiempo ser asertivas en la gestión de su personal. Por eso una metodología muy compleja, por mucho que goce de gran exactitud, no es práctica ni eficaz. Las empresas necesitan una metodología simple y asertiva.

Al mismo tiempo, para que una metodología de evaluación de perfiles pueda producir todo el impacto y los frutos que encierra, debe ser comprendida y usada por todas las personas de la empresa. Por eso, un lenguaje amigable con el que todos se puedan sentir identificados se convierte en un elemento fundamental para su éxito.

Una metodología integral

En segundo lugar, se recomienda una metodología que se pueda aplicar no solo en los procesos de selección, sino a todos los procesos internos de gestión de personas de una empresa.

La Metodología de los Colores encuentra aplicación directa en procesos de selección y reclutamiento.

Una plataforma ilimitada

Finalmente, el Director de Talento Humano será realmente un colaborador estratégico sólo si cuenta con una herramienta que le permita evaluar y conocer sin ningún límite ni restricción a todos los colaboradores de la empresa. Hasta ahora las herramientas de evaluación se han vendido individualmente y con costos muy considerables. Eso ha dificultado su penetración y democratización.

El director podrá hacer inteligencia y proyección de su personal, sólo si consigue mapear desde las más variadas perspectivas el potencial de cada colaborador y cruzar toda la información disponible. Cada persona es única e inagotable por eso cada una necesita una evaluación individual que identifique los elementos esenciales de cada uno y los alinee con la estrategia de la empresa.

Una revolución silenciosa

Talento Humano ya no volverá a ser lo mismo de antes. Colocar a la persona en el centro de la estrategia será una revolución que nos abrirá tanto los ojos, que nos resultará casi incomprensible la miopía del pasado.

Un nuevo modelo de gestión de personas está avanzando inconteniblemente. Se trata de sacar lo mejor de cada uno de sus colaboradores en función de los resultados de la empresa, pero al mismo tiempo, ayudar a cada persona a desarrollar lo mejor de su potencial en su paso por cada empresa y cada función que desempeñe.

Cualquier Presidente que entienda la idea de que las personas son el más valioso recurso para una ventaja competitiva sustentable, tomará muy seriamente el trabajo de gestión de personas dentro de su empresa. Verá en su departamento de Talento Humano no sólo un grupo de soporte, sino un equipo con un potencial enorme para la creación de valor y el incremento de resultados. Trabajará no sólo en profunda sintonía con su Director de Talento Humano, sino que abrazará él mismo la causa de liderar y dar a las personas el lugar central de su atención.